‚Feedback‘ ist mittlerweile ein geflügeltes Wort: In Organisationen spricht man von Feedback als Grundkompetenz der Kommunikation, Steuerung durch Feedback, Weiterentwicklung durch Feedback, von Feedbackgesprächen, Feedback-Forward, 360°-Feedback etc. Es scheint, als sollte jeder wissen, was Feedback ist. Doch wer richtig Feedback geben möchte, sollte einige Regeln für wirksames Feedback beachten.
Vor allem weil es auch ganz verschiedene Perspektiven dazu gibt … Mal geht es beispielsweise darum, regulatorisch einen Optimalzustand zu erreichen oder es geht um jede Art von Selbst- oder Fremdkorrektur. Feedback kann unabsichtlich, auch unbewusst geschehen, kann aber auch ganz explizit gegeben werden.
In Kommunikations-Trainings und Coachings und in Organisationen ist Feedback eine grundlegende Methode, um den „blinden Fleck“ zu verkleinern. Ziel ist, dass derjenige, der das Feedback bekommt, also ein Feedback-Nehmer bzw. eine Feedback-Nehmerin vom Feedback-Geber erfährt, wie er oder sie gewirkt hat. Hier ist Feedback eine absichtliche, explizit sprachliche Rückmeldung, wie jemand auf eine andere Person wirkt bzw. gewirkt hat.
Inhaltsverzeichnis
Hintergrund zum Feedback
Grundlage des Feedbacks ist das Johari-Fenster, das insgesamt vier Bereiche hat. Einer davon ist der Bereich des blinden Flecks, um den es beim Feedback geht: Eine Person erhält Feedback zu genau diesem Bereich. Es geht um ein Verhalten, das ihr nicht bekannt ist. Andere aber nehmen dieses Verhalten wahr und können der Person eine Rückmeldung geben, wie ihr Verhalten auf sie gewirkt hat.
Die anderen Bereiche werden auch danach klassifiziert, was dem Feedback-Nehmer (hier „ich“) und den Feedback-Gebern (hier „andere“) bekannt und unbekannt ist:
- Mein Verhalten im „Bereich der freien Aktivität“ kenne ich und die anderen auch.
- Mein Verhalten im „Bereich des Vermeidens oder Verbergens“ ist mir bekannt, anderen aber unbekannt.
- Der „Bereich der freien Aktivität“ bezeichnet ein Feld, das weder mir noch anderen bekannt ist.
- Im „Bereich des blinden Flecks“ ist mir unbekannt, wie ich mich verhalte. Ich weiß nicht, wie ich mich verhalte und welche Wirkung dieses Verhalten auslöst. Andere nehmen es aber wahr, es ist ihnen bekannt – genau dazu geben sie Feedback.
Worauf zielt ‚Feedback geben‘ ab?
Ziel ist es, den „blinden Fleck“ durch Feedback zu verkleinern. Es zielt auf die Verschiedenheit von Selbst- und Fremdbild ab. Auf Basis der erhaltenen Informationen kann ein Feedback-Nehmer bzw. eine Feedback-Nehmerin das eigene Verhalten reflektieren. Dadurch entsteht ein Lern- und Entwicklungsangebot. Aber: Ein Feedback-Nehmer bzw. eine Feedback-Nehmerin kann frei entscheiden, ob, was und wie er bzw. sie etwas künftig ändern will.
Genau hier liegt die absolute Stärke von Feedback. Durch die Information darüber, wie jemand in einer bestimmten Situation wirkt, kann die betreffende Person entscheiden, ob sie diese Wirkung zukünftig verändern möchte. Sie macht den Feedbacknehmer also handlungsfähiger.
Wie geben Sie richtig Feedback?
Feedback geben bedeutet, jemandem Rückmeldung zu einem Verhalten (Sache und/oder Person) zu geben.
Wenn Sie Feedback geben, informieren Sie Ihre:n Gesprächspartner:in darüber, was Sie gehört und gesehen haben und wie dies auf Sie wirkt bzw. gewirkt hat. Ein solches, explizites Feedback orientiert sich an Regeln:
Als Feedback-Geber:in
- Sprechen Sie Ihre:n Gesprächspartner:in direkt an (DU/SIE),
- Sagen Sie, was Sie gehört und gesehen haben und
- wie es auf Sie wirkt.
- Sie interpretieren nicht.
- Sie erteilen keinen Ratschlag.
Als Feedback-Nehmer:in
- hören Sie zu.
- fragen Sie nach, wenn Sie nicht verstanden haben, wie der Eindruck zustande kam.
Durch Ihr Feedback geben Sie eine ganz persönliche Rückmeldung. Sie sollten aber nicht interpretieren, beurteilen oder kritisieren. Warum?
- Sie können nicht in die Persönlichkeit des Feedback-Nehmers blicken und wissen, was die Motive für genau dieses Verhalten waren.
- Beurteilung und Kritik haben eindeutige Kriterien, nach denen beurteilt oder kritisiert werden kann. Haben Sie solche eindeutigen Kriterien, können und sollten Sie sie kenntlich machen. Sie sollten beides aber nicht vermischen.
Feedback muss nicht angenommen werden. Es verlangt, nur zuzuhören. Die Wirkung, die ausgelöst wurde, kann weder zurückgenommen noch verändert werden. Sie kann sogar völlig beim Feedback-Geber, der Feedback-Geberin stehenbleiben! Dies ist bei einem Urteil bzw. einer Beurteilung meist nicht möglich. Oft löst sie einen Widerspruch oder eine Rechtfertigung aus.
Als Feedback-Nehmer:in haben Sie die Option, frei zu entscheiden, ob und wie Sie mit diesen Informationen umgehen möchten und können. Das Feedback von anderen ermöglicht Ihnen als Feedback-Nehmer:in eine mündige, selbstbestimmte Weiterentwicklung.
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Feedback-Regeln für wirksames Feedback – eine Einschränkung
Den Begriff Feedback gibt es schon seit 1901. Er wurde in den 1940er Jahren popularisiert. Die meisten Regeln für explizites Feedback orientieren sich an Antons (2011). Sie sind zum Teil auch in den oben genannten Regeln mit aufgenommen, aber nicht alle besitzen Gültigkeit, wie z. B. dass Feedback erbeten sein sollte. Feedback muss nicht erbeten sein – und ist es auch meist nicht.
Oder, dass Feedback keine Wertung enthalten sollte. Mit dem Schildern der Wirkung ist immer eine Wertung aus der Perspektive des Feedback-Gebers bzw. der Feedback-Geberin verbunden. Es ist also nicht „neutral“, sondern völlig subjektiv. Denn jede Wahrnehmung und Wertung wird durch zugrundeliegende Erfahrungen und Erwartungen gesteuert. Das heißt, dass Sie als Feedback-Geber:in aus dem gesamten Informationsangebot bestimmte Aspekte selektieren, die Ihnen für Ihr Feedback wichtig erscheinen. Ihre Erfahrungen und Erwartungen fließen in die Beschreibung der Wirkung mit ein. Deshalb sagt das Feedback, das Sie geben, auch immer etwas über Sie aus.
Oft wird das Feedback auch mit einem Wunsch verknüpft. Aber Feedbackregeln haben nur einen begrenzten Wert, wenn sie mit anregenden Ich-Aussagen verknüpft werden, wie z. B. „Ich hätte mir gewünscht, dass…“ Sie verleihen dadurch Ihrem Feedback stärkeres Gewicht und schränken die weitere Entscheidungs- und Handlungsfreiheit des Feedback-Nehmers bzw. der Feedback-Nehmerin ein.
Auch muss Feedback nicht notwendigerweise positive und negative Aspekte beinhalten, damit es angenommen werden kann. Für ein Annehmen sind zwei Dinge Voraussetzung: 1. Es muss es so formuliert sein, dass erkenntlich ist, dass das Feedback – auf Wahrnehmungen begründet – subjektiv ist, und dass. 2. ein Feedback auch wechselseitig (reziprok) möglich wäre.
Feedback in Unternehmen
In Unternehmen gibt es mittlerweile eine ganze Fülle von Feedback-Instrumenten. Auch hier geht es nicht um Urteile, sondern auch um Eindrücke und Wirkungen, aber es wird auch das Ziel verfolgt, Feedback als Steuerungselement einzusetzen. Hier wird bereits deutlich, dass nicht mehr das Entwicklungspotential im Vordergrund steht, sondern die Beeinflussung bzw. Steuerung des Feedback-Nehmers: Wie soll sich der/die Feedback-Nehmer:in am besten entwickeln.
Das 360°-Feedback – mittlerweile in mehr als der Hälfte der deutschen Dax-Unternehmen mehr oder weniger „klassisch“ eingesetzt – sollte diesen Umstand etwas auffangen. Der bzw. die Feedback-Nehmer:in erhält von mehreren Personen Feedback. Fremdwahrnehmungen von Vorgesetzten, Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen werden mit den Eigenwahrnehmungen des Feedback-Nehmers bzw. der Feedback-Nehmerin abgeglichen und ausgewertet. Dadurch wird der blinde Fleck verkleinert und einzelne Aussagen eventuell auch relativiert, weil ein einzelnes Feedback nicht übermäßig stark gewichtet wird.
Regeln für ein 360°-Feedback gehen aber über o. g. Feedbackregeln hinaus: Das Feedback soll beispielsweise positive und negative Aspekte aufzeigen oder eigene Deutungen anbieten. Vor dem Hintergrund der obigen Ausführungen besteht hier die große Gefahr, dass Feedback nicht umkehrbar erlebt wird.
Nutzen von Feedback
Feedback erweitert nachweislich die Kompetenz des Feedback-Nehmers bzw. der Feedback-Nehmerin. Allerdings führen ein Drittel aller Feedback-Interventionen auch zu einer Leistungsverschlechterung. Durch Feedback werden nur ca. 50 % der angestrebten Effekte erreicht. Zur Wirksamkeit des 3600-Feedback-Prozess gibt es bisher noch wenig geprüfte Evaluationen.
Offen ist, ob bei nachgewiesenen Effekten der Inhalt, die Form des Feedbacks oder die Art, wie darüber reflektiert wurde, am wichtigsten war. In Organisationen sind zudem die Aspekte ‚Grad der Bedrohung der eigenen Selbstwertschätzung‚ und ‚mögliche Konsequenzen‘ eine Rolle.
Ob Feedback wirklich nützlich ist, hängt laut Forschung von folgenden Faktoren ab:
- der Lern- und Reflexionsfähigkeit des Feedback-Nehmers bzw. der Feedback-Nehmerin: In Organisationen scheint die Höhe des Grades der Selbstreflexion der Führungskräfte mit dem Erfolg eines Unternehmens zu korrelieren. Beruflicher Erfolg von Führungskräften hängt maßgeblich davon ab, wie sie aus Erfahrungen lernen – hier besonders aus herausfordernden und schwierigen Situationen. Daher wird 360°-Feedback verstärkt zur Selbstreflexion und daraus resultierender persönlicher Weiterentwicklung eingesetzt.
- einer unterstützenden Umgebung und positivem Klima: Herrscht ein vertrauensvolles Klima, zeigen Feedbacks ein höheres Niveau.
- konkreten Maßnahmen-Programmen und Coachings
Was bedeutet das für Ihre Führungsarbeit?
Sie führen Ihre Mitarbeiter:innen durch Kommunikation, d. h. Sie müssen Sachverhalte situations- und personenangemessen äußern können. Dazu braucht es Kritik- und Feedbackfähigkeit. Hier ist es wichtig, die Unterschiede zu kennen und in Gesprächssituationen anwenden zu können.
Unter der Prämisse, dass Feedback der selbstständigen, selbstverantworteten Weiterentwicklung des Feedbacknehmers dient, ist es notwendig, dass Feedback in einer Gesprächssituation erfolgt, in der auch ein wechselseitiges Feedback möglich ist. Dies bedeutet, dass in einem Feedback weder eine Vermischung mit einem Urteil noch mit einem Wunsch erfolgen sollte. Ersteres unterfällt der Kritik (richtig oder falsch) und sollte als solches kenntlich gemacht werden, letzteres schränkt die Entscheidungs- bzw. Handlungsfreiheit des/der Feedbacknehmers/in ein.
Genau dieser Umstand stellt Sie als Führende:r vor Herausforderungen: Sie müssen klar unterscheiden zwischen Kritik und Feedback und anerkennen, dass auch ihr Feedback ganz subjektiv ist und damit gleichrangig gegenüber anderen Feedbacks. Nur die Zurücknahme des Stellenwertes Ihres eigenen Feedbacks erlaubt dem Feedbacknehmer bzw. der Feedback-Nehmerin eine selbstständige, mündige Weiterentwicklung.
Literatur:
Antons, Klaus (2011): Praxis der Gruppendynamik. Übungen und Techniken. 9.Aufl. Göttingen u.a.: Hogrefe.
Scherm, Martin/Sarges, Werner (2019): 3600– Feedback. 2. Aufl. Göttingen: Hogrefe.