Wir steuern auf den Jahreswechsel zu – Zeit für Zielvereinbarungsgespräche.

Zielvereinbarungsgespräche führen Sie als Führungskraft meist als Jahresgespräch oder auch im Zusammenhang mit einer Delegation. Grundlage des Zielvereinbarungsgespräches ist das Führungskonzept MbO (Management bei Objectives). Das Ergebnis ist die sogenannte Zielvereinbarung.

Doch wie gelingt es Ihnen, Zielvereinbarungsgespräche richtig zu führen?

Voraussetzungen

Zielvereinbarungen müssen in der Organisation verankert sein. Ansonsten können Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeiter*innen keine Zielvereinbarung treffen.

• Es muss eine in sich geschlossene Zielkonzeption geben.
• Es muss ein Controlling bezüglich der zu erreichenden Ziele stattfinden.
• Mit den jeweiligen Zielen ist die Festlegung von Entscheidungsspielräumen, Kompetenzen und Aufgaben verbunden.
•  Aufgrund der Zielvereinbarungen können Mitarbeiter*innen beurteilt werden.

Zielvereinbarungen richten sich also nach der strategischen Planung der Organisation. Sie sind ein „zentrales Instrument der partizipativen Führungsarbeit“ (Gutschelhofer 2004: 1227). Mitarbeiter*innen sollen durch das Erreichen eigener Ziele einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten. Die Ziele werden schriftlich festgehalten. Daher kann auch beurteilt werden, ob sie erreicht wurden. Das wiederum ist oft mit Boni verknüpft.

Aber: Zielvereinbarungen sind keine Zielvorgaben!

Zielvereinbarungen werden im Gespräch zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter bzw. Ihrer Mitarbeiterin gemeinsam festgelegt: Welches Ergebnis wird in einem bestimmten Zeitraum angestrebt?

Welche Ziele können Sie vereinbaren?

Ziele können sehr unterschiedlich betrachtet werden, wie z. B. kurz-, mittel- oder langfristig oder quantitativ versus qualitativ etc. Für Ihr Zielvereinbarungsgespräch können Sie drei Zielarten unterscheiden: 

• Aufgabenbezogene Ziele haben einen direkten Bezug zur Tätigkeit des Mitarbeiters. Sie sind quantitativ messbar.
• Verhaltensbezogene Ziele werden vereinbart, wenn sie für den Mitarbeiter zu einer besseren Erfüllung seiner Aufgaben notwendig sind.
• Entwicklungsbezogene Ziele sind mit der Weiterentwicklung von Kompetenzen und auch beruflichen Perspektiven des Mitarbeiters verknüpft.

Ziele haben zwei Funktionen:

1. Sie bieten Mitarbeiter*innen Orientierung im Hinblick auf die Erfüllung ihrer Arbeit durch z. B. räumliche, zeitliche oder finanzielle Vorgaben.
2. Sie können auch motivierend sein. Dies geschieht jedoch nur, wenn Ihr Mitarbeiter/Ihre Mitarbeiterin die Vereinbarung basierend auf seiner/ihrer Selbstwirksamkeitserwartung trifft. Er bzw. sie ist sich also subjektiv sicher, die Aufgabe aufgrund der eigenen Kompetenz bewältigen zu können. In Verbindung mit Boni muss man allerdings Motivation noch einmal gesondert betrachten (vgl. BMAS Forschungsbericht 507, 2018).

So bereiten Sie das Zielvereinbarungsgespräch vor

Als Führungskraft sind Sie für die Gesprächsführung verantwortlich. Neben der Planung der Rahmenbedingungen können Sie sich zur Vorbereitung an folgenden Fragen orientieren, z. B.

• Welche mittel- und langfristigen Ziele hat sich die Organisation gesetzt?
• Was bedeutet das für meinen Arbeitsbereich?
• Welche Ziele wurden im letzten ZVG mit dem Mitarbeiter festgelegt?
• Wo sehe ich die Hauptaufgabe des Mitarbeiters in der kommenden Periode?
• Welche Ziele möchte ich dem Mitarbeiter setzen?
• Welche Kriterien zur Zielüberprüfung sind sinnvoll? …

So führen Sie durch das Zielvereinbarungsgespräch

Im Gespräch selbst, nach dem Einstieg und Besprechen der Rahmenbedingungen, wird zuerst Bilanz gezogen, d. h. die Ziele der vergangenen Vereinbarungsperiode besprochen. Nach einer kurzen Wiederholung der Ziele kann Ihr Mitarbeiter hier den Grad seiner Zielerreichung zunächst selbst einschätzen, bevor Sie als Führungskraft den Zielerreichungsgrad beurteilen.

Im nächsten Schritt werden dann zukünftige Zielvereinbarungen behandelt. Dazu muss Ihr Mitarbeiter wissen, wie die zukünftigen Strategien und Ziele der Organisation aussehen und welche Ziele daraus für seinen Arbeitsbereich abgeleitet werden. Sollten keine Fragen mehr offen sein, kann Ihr Mitarbeiter Ideen einbringen, wie sein Beitrag zum Erreichen der genannten Ziele aussehen könnte. Danach können Sie als Führungskraft Ihre gewünschten quantitativen und qualitativen Ziele darstellen und begründen. Gemeinsam sichten, bewerten und priorisieren Sie die Ziele und treffen konkrete Absprachen dazu, wie sie erreicht werden können.

Die fertige Zielvereinbarung

Bewährt haben sich dabei zwei Dinge: nicht mehr als fünf Ziele und zur Zielformulierung eine Orientierung an der SMART-Formel. Dadurch werden die ausgewählten Ziele konkretisiert und die Möglichkeit gegeben, dass Ihr Mitarbeiter die für ihn geltenden Ziele eigenständig erreichen kann. Die Zielerreichung kann so besser gesteuert und letztlich auch überprüft werden.

Danach und oft damit verbunden sind weitere persönliche Entwicklungsziele des Mitarbeiters. Auch hier hat Ihr Mitarbeiter das erste Wort. Nach seiner Einschätzung können Sie dann wieder gemeinsam die Ziele sichten, bewerten, priorisieren und konkrete Absprachen dazu treffen, wie sie erreicht werden können.

Am Ende des Gesprächs werden die vereinbarten Ziele und Maßnahmen im Zielvereinbarungsbogen festgehalten und durch Unterschrift beider Seiten bestätigt. Ebenso wird ein Termin für ein erstes Zwischengespräch zur Überprüfung der Fortschritte vereinbart. Sollten keine Fragen mehr offen sein, beenden Sie als Führungskraft das Gespräch normalerweise positiv.

Agile Zielvereinbarungen 

Im agilen Umfeld stößt „Führen nach Zielen“ nach MbO immer häufiger an seine Grenzen. Der Prozess der Zielerreichung – basierend auf agilen Werten und Prinzipien – soll möglichst flexibel und effizient gestaltet werden.

Unterschiede bestehen u. a. in

• der Zielfestlegung,
• der Zielerarbeitung,
• der Gesprächssituation,
• der Transparenz,
• der Überprüfung der Zielerreichung,
• Bonuszahlungen u.v.m.

Hier gibt es mittlerweile eine Fülle an Möglichkeiten:

• Zielvereinbarungen können z. B. nach OKR (Objectives & Key Results) erfolgen.
• In Scrum beispielsweise sind Zielvereinbarungen prozessimmanent, weil operative Ziele sich in User-Storys und Sprintzielen spiegeln.
• Weitere Möglichkeiten sind z. B. Mitarbeiter-Canvas, kollegiale Führung, Peer Reviews etc.

Quellen:

Gutschelhofer, A. (2004), Mitarbeitergespräch. In E. Gaugler, W. A. Oechsler & W. Weber (Hrsg.), Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre (Band V). Handwörterbuch des Personalwesens (S. 1221– 1231). Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag.

https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/Forschungsberichte/fb507-bericht-zum-forschungsmonitor-variable-verguetungssysteme.pdf?__blob=publicationFile&v=1. 

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