Jeder muss täglich unzählige Dinge entscheiden – manche Entscheidungen haben allerdings eine große Tragweite.
Dies gilt auch für Führungskräfte und ihre Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens.
Inhaltsverzeichnis
Entscheiden psychologisch
Da in der Psychologie[1] klar zwischen individuellen Entscheidungen einerseits und kollektiven Entscheidungen (z. B. kooperatives Problemlösen) andererseits getrennt wird, soll der Fokus hier erst einmal auf dem individuellen Entscheiden liegen.
Sie als Führungskraft entscheiden immer vor dem Hintergrund eines zielführenden und problemlösenden Handelns in Ihrem Unternehmen.
Aber: Sie können auch falsche Entscheidungen treffen, denn alle menschlichen Entscheidungen unterliegen kognitiven Beschränkungen. Daher weichen sie systematisch von einem algorithmischen Entscheidungsprozess ab.
Aufgrund dieser Beschränkungen durchdenken wir nur einzelne ausgewählte, vielversprechende Optionen nacheinander. Wir entscheiden dann, ob wir eine bestimmte Option umsetzen oder weitere Optionen generieren.
Falsche Entscheidungen entstehen, weil wir beeinflusst sind von Urteilsverzerrungen und Framing-Effekten – also, wie wir etwas oder jemanden beurteilen und wie sich eine Entscheidungssituation darstellt, z. B. ob eher von „Gewinn“ oder „Verlust“ die Rede ist.
Dabei kristallisieren sich verschiedene Entscheidungsstufen heraus, die aufeinander aufbauen.
Drei Stufen von Entscheidungen
In der Psychologie unterscheidet man drei Stufen von Entscheidungen:
- Auf der untersten Stufe stehen die individuellen basalen Urteile.
- Auf der zweiten Stufe steht das eigentliche Entscheiden. Dies ist ein Prozess des Wählens zwischen mindestens zwei Optionen. Ziel ist hier, erwünschte Konsequenzen zu erreichen und unerwünschte zu vermeiden.
- Auf dritter und höchster Stufe findet sich das Problemlösen als die Umsetzung von Entscheidungen. Hierzu zählen die Wahl der richtigen Handlungsschritte und die vielen, dazu notwendigen Entscheidungen. Diese beruhen wiederum auf Urteilen (z. B. Urteile über einzelne Objekte, ihre Position und Anordnung etc.). Sie können sich im Verlauf des Problemlösens wieder verändern.
Entscheiden und Führung
Es gibt viele unterschiedliche Theorien zu Führung. Erfolgreich sind Sie als Führungskraft, wenn Sie flexibel bei der Wahl Ihres Führungsverhaltens sind.
Ich will hier nur eine Führungstheorie kurz darstellen: „Führungsstil als Kontinuum“ nach Tannenbaum/Schmidt (1958). Warum? Weil hier nur die Partizipation näher betrachtet wird:
Wie sehr sind Ihre Mitarbeitenden an den jeweiligen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt?
Als Führungskraft entscheiden Sie, ob etwas von Ihnen entschieden wird, ob Sie die Mitarbeitenden an Ihrer Entscheidung partizipieren oder sie eigenständig entscheiden lassen. Ihre Aufgabe ist es, die verschiedenen situativen Einflussfaktoren realistisch einzuschätzen, um die richtige Entscheidungsart erst einmal zu treffen.
Wie stark Ihre Mitarbeitenden in eine Entscheidung involviert sind, lässt sich auf einer Skala einordnen: von links „Entscheidungsspielraum der Führungskraft“ bis rechts zu „Entscheidungsspielraum der Mitarbeitenden bzw. des Teams“.
- Der autoritäre Stil ist auf der Skala links angeordnet. Sie entscheiden autoritär und ordnen an.[2]
- Auf der nächsten Stufe entscheiden Sie weiterhin allein, versuchen aber (patriarchalisch), Ihre Mitarbeitenden von Ihrer Entscheidung zu überzeugen, bevor Sie sie anordnen.
- Eine Stufe weiter entscheiden Sie immer noch allein, informieren aber Ihre Mitarbeitenden und gestatten Fragen, um so für mehr Akzeptanz für Ihre Entscheidung zu sorgen (informierend).
- Im konsultativen Stil informieren Sie Ihre Mitarbeitenden über die anstehende Entscheidung. Sie können ihre Meinung äußern, bevor Sie Ihre endgültige Entscheidung treffen (beratend).
- Im kooperativen Stil können Ihre Mitarbeitenden an Ihrer Entscheidung mitwirken. D. h. sie haben vor Ihrer endgültigen Entscheidung die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und Vorschläge zu entwickeln, aus denen Sie dann Ihre favorisierte Lösung auswählen.
- Der partizipative Führungsstil erlaubt den Mitarbeitenden Entscheidungen innerhalb eines vorher festgesetzten Entscheidungsspielraums.
- Auf der letzten Stufe, dem demokratischen Stil, entscheiden die Mitarbeitenden frei. Sie als Führungskraft fungieren dann nur noch als Moderator:in nach innen und außen.
Es stellt sich nun die Frage, wann denn welche Stufe der Skala angebracht ist.
Das ist je nach Situation von Ihnen einzuschätzen. Kommunikativ sollten Sie durch eine klare Sprache und treffende Formulierungen führen, damit alle Beteiligten rollenadäquat miteinander kommunizieren (können).
Entscheiden in Arbeitsgruppen und Teams
Wenn ein Team oder eine Arbeitsgruppe gemeinsam entscheiden muss, sollte diesem Entscheidungsprozess immer eine Klärungsphase und eine Streitphase vorausgehen.
In der (idealtypischen) Klärungsphase kommen alle Informationen zur Sprache, die für die zu fällende Entscheidung wichtig sind. In der Streitphase werden Argumente ausgetauscht, so dass sich eine Entscheidung herauskristallisieren kann.
Die Entscheidung wird dann gemeinsam im Gespräch gefällt und idealerweise durch einen Moderator begleitet, der die für genau diese Entscheidung wichtigen, entsprechenden Visualisierungstechniken einsetzt. Oft wird jedoch einfach abgestimmt. Dies ist der Überzeugung und auch der Umsetzbarkeit der Entscheidungen meist nicht sehr zuträglich.
Im agilen Bereich sind jedoch schnelle Entscheidungen vonnöten. Daher gibt es gerade dafür relativ viele neue Moderationsmethoden, wie z. B. die Fünf Finger (Fist of five), das begründete Veto oder der Konsent-Entscheid.
Quellen
[1] Vgl.: Fischer, A./Funke, J. (2016): Entscheiden und Entscheidungen: Die Sicht der Psychologie. In: S. Kirste (Hrsg.): Interdisziplinarität in den Rechtswissenschaften. Ein interdisziplinärer und internationaler Dialog (S. 217-229. Berlin: Duncker &Humblot. https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/mitarb/jf/Fischer%20Funke%202016%20Entscheiden.pdf.
[2] Hentze, J./Brose, P. (1986): Personalführungslehre. Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führung. Bern, Stuttgart.